El término “prosumidor” fue introducido por Alvin Toffler en The Third Wave (1980) como una categoría híbrida entre productor y consumidor. Su planteo anticipaba que, en las economías del futuro, la frontera entre ambos roles se volvería difusa: el consumidor dejaría de ser un agente pasivo y se convertiría en participante activo del proceso productivo.

En la actualidad, esta hipótesis se verifica en múltiples ámbitos:

1. Tecnologías de fabricación digital: la masificación de impresoras 3D permite a cualquier usuario diseñar, modificar o reproducir objetos sin depender de grandes fabricantes. Ejemplos cotidianos —desde un niño que imprime personajes para jugar hasta un adulto que produce accesorios para sus herramientas— muestran cómo la actividad de consumo se integra con la producción.
   
   

2. Energía distribuida: las redes eléctricas incorporan a los hogares como generadores mediante paneles solares u otras fuentes renovables. El consumidor ya no se limita a pagar por un servicio: administra su propio flujo energético, decide cuándo consumir, almacenar o inyectar excedentes a la red.
   
   

3. Economías artesanales y comunitarias: lejos de desaparecer, los oficios manuales y las micro-producciones cobran valor por su autenticidad, cercanía y sostenibilidad. Aquí el consumo se convierte en un acto de co-creación y pertenencia, reforzando el vínculo entre quien produce y quien utiliza.
   
   

4. Redes sociales y economía de la atención: el valor de las plataformas digitales no reside solo en el contenido publicado, sino también en las reacciones que ese contenido genera. El productor y el consumidor son, en realidad, dos usuarios que se asocian para crear un nuevo producto simbólico: una publicación acompañada por la carga emotiva de comentarios, “me gusta” o compartidos. Sin interacción, el contenido es incompleto; con participación, adquiere un nuevo nivel de sentido y de valor económico y social.
   
   

En paralelo, las Tecnologías de gestión —desde el Just in Time hasta el Design Thinking— han buscado acortar la distancia entre productor y consumidor, orientando procesos a la demanda real y al feedback inmediato. El prosumidor lleva esta lógica al extremo: es un consumidor que internaliza la producción como parte de su experiencia cotidiana, produciendo lo que necesita, cuando lo necesita y bajo sus propios criterios de calidad o personalización.

En este sentido, el prosumidor no es solo un agente económico, sino un símbolo de un cambio cultural más amplio: el pasaje de la sociedad industrial de masas a una sociedad de redes, donde el valor se genera en la intersección entre producción, consumo, conocimiento compartido y comunidad.

Inteligencia Moral

Viajé 3 veces a Japón y encontré no solo un país fascinante por su cultura, disciplina y visión de largo plazo, sino también un laboratorio vivo de dilemas y aprendizajes que fui destilando el concepto de inteligencia moral.

1. Riesgo moral

En 2007 hice mi primer viaje a Japón. Allí escuché la historia de un turista que quiso subir a la cima del Monte Fuji fuera de temporada. Se accidentó y hubo un despliegue muy importante para salvarlo. El dilema del que hablaban los diarios era: ¿debía el Estado japonés hacerse cargo del operativo? ¿Era justo que todos los ciudadanos pagaran con sus impuestos las consecuencias de una decisión individual?

Por primera vez leí el concepto de moral hazard, riesgo moral: cuando alguien toma una decisión arriesgada confiando en que, pase lo que pase, otro asumirá las pérdidas.

Lo mismo ocurre en la economía global: bancos y corporaciones toman decisiones de alto riesgo porque saben que, si algo sale mal, los gobiernos acudirán en su rescate para proteger la estabilidad financiera. La ganancia es privada, pero la pérdida se socializa.

El riesgo moral no solo es un dilema financiero o de políticas públicas: es un espejo de nuestras decisiones individuales y colectivas. ¿Hasta dónde somos responsables de lo que elegimos? ¿Y hasta dónde la sociedad debe absorber los costos?

Pero no quiero profundizar en este concepto que ya es bastante conocido y pueden ampliar aquí.

2. Fuerza moral

En 2012 volví a Japón, esta vez en un contexto muy distinto. JICA había confiado al INTI la organización de cursos de capacitación en Productividad Industrial para toda Latinoamérica y algunos países de África. Ese encuentro reunió a referentes de diversas regiones del mundo: indios, turcos, chinos, europeos, y yo como único representante de América Latina.

Era mi primer día solo en Tokio y no sabía cómo manejarme en el sistema de trenes. Era tarde, el último tren estaba por salir y yo no podía llegar después de las 23 horas al TKC. Un señor que vio mi desconcierto se ofreció a ayudarme. Pasó un ticket por el molinete y me hizo pasar. Yo pensé que él seguiría detrás mío, pero no fue así, me giré y él me dio el ticket timbrado en la mano, con el molinete de por medio.

Yo traía un billete de 1000 yenes en el bolsillo; se lo ofrecí como para retribuir el gesto y el ticket. El boleto costaba 120 yenes y yo no tenía cambio. Cuando intenté darle mis 1000 yenes para que se quedara con el vuelto, se negó rotundamente. Insistí y volvió a negarse, esta vez con más firmeza.

Hubo un intercambio de miradas: para mí era justo retribuir su amabilidad, para él era impensable quedarse con 880 yenes que no le correspondían.

Me salió preguntarle: “Namae wa nandesuka”. Preguntar el nombre era lo único que sabía decir en japonés.
— Shuichi, y me lo repitió más pausado: Shu i chi…

Finalmente, me fui con el ticket en la mano… y con los 1000 yenes todavía en mi bolsillo. Yo sentía que había abusado de la confianza de Shuichi, aunque no me lo hubiera propuesto. Y pensé durante todo el viaje de vuelta: ¿era su único boleto?, ¿había llegado él a su casa?, ¿por qué había sido tan amable conmigo?

La contradicción era muy fuerte: él había hecho todo bien y había perdido 120 yenes; yo entré torpemente en su vida y me había beneficiado con un boleto gratis. En esa mirada del molinete con Shuichi sentí una pulseada de conciencias: ¿quién podría irse de ahí con la conciencia más liviana?

Allí empecé a pensar la moral como una fuerza, análoga a la fuerza física. Todos la tenemos, pero no todos la usamos de la misma manera. Así como alguien puede emplear su fuerza corporal para proteger o para someter, la fuerza moral también puede usarse para convivir respetando al otro o para sacar ventaja a costa de él.

Con el tiempo fui entendiendo que la fuerza moral también puede ser peligrosa. Quienes son más indiferentes a los pequeños abusos, a las mentiras o a los “olvidos”, tienen una ventaja práctica sobre quienes no los soportan en su conciencia. Es una fuerza que puede servir para sostener principios o para imponerse sobre los demás.

Todavía hoy recuerdo a Shuichi. Tal vez algún día le devuelva esos 120 yenes.

3. Inteligencia moral

En 2018 emprendí mi tercer viaje a Japón, esta vez con una responsabilidad distinta. Iba como líder de un proyecto que buscaba diseñar el sistema de diálogo industrial argentino. Ese objetivo merece un desarrollo propio —del que hablaré en detalle en otro artículo—, pero lo fundamental en ese momento era abrir el juego desde el inicio: convocar a universidades, cámaras empresarias, gremios y organizaciones civiles para que participaran activamente. Sabía que si quería que se involucraran, tenían que ser parte de la construcción desde el principio.

Fue en ese viaje cuando descubrí a Eiichi Shibusawa (1840–1931). Me sorprendió que hubiesen pasado once años desde mi primer contacto con Japón sin haber escuchado nunca antes de él. Un personaje asombroso, considerado el “padre del capitalismo japonés”, fundador de más de 500 empresas que fueron clave para el desarrollo de la economía moderna japonesa, entre ellas lo que se considera el primer banco moderno de Japón, el Dai-Ichi Bank. Además fue promotor de más de 600 organizaciones educativas y sociales.

Lo que me impresionó no fueron solo los números, sino su manera de concebir los negocios: Shibusawa insistía en que primero debía irle bien al cliente, porque de ese modo se aseguraba que todos quisieran seguir trabajando con él.

Era un principio tan simple como poderoso: el beneficio propio está ligado al beneficio ajeno. Una ética que, lejos de ser un obstáculo, se convertía en estrategia de crecimiento sostenible. Recomiendo leer esta nota para conocer un poco más de Shibusawa pero para no perder el hilo extraigo algunos puntos centrales.

• “Shibusawa personificó eso en la forma en que él dirigió los negocios: creía que había que cuidar a los trabajadores”.

• “La conclusión era que no solo se trataba de cuántas ganancias obtenías, lo cual era importante porque ¿cómo vas a continuar si no logras tener beneficios?, sino que debías conseguirlos de una manera en que incentivaras los intereses de todos”.

• “La razón por la que usa las ideas del confucionismo es para argumentar que, cuando se trata de hacer negocios, hay mucho más que simplemente hacer dinero”.

• “Tiene que haber un objetivo social más amplio y eso se ajustaba a las ideas que existían desde hacía mucho tiempo en el confucionismo. Lo que hace Shibusawa es traerlas”.

• Así, para él, la moralidad y la economía iban de la mano. Por eso, desarrollar carreras en el ámbito de los negocios era algo muy positivo porque promovería el bienestar de la nación.

• Y eso coincidía “con los antiguos valores confucianos de la lealtad y el servicio público”, recuerda Sager en su libro "Confucian Capitalism".

El último día de trabajo debíamos presentar los resultados de avance del proyecto frente al Embajador de Argentina y las autoridades de JICA. Yo había salido a encontrarme con unos amigos japoneses en Tokio y el coordinador de nuestro viaje, el señor Okuyama, me ofreció regresar con él. Llegamos muy temprano al lugar del evento, incluso antes que nadie. El estacionamiento estaba vacío, pero Okuyama eligió dejar el auto en el punto más alejado de la entrada.

Le pregunté por qué no había estacionado cerca. Me respondió:
“Llegamos temprano, tenemos tiempo de caminar. Tal vez ese lugar lo necesite alguien que llegue con poco tiempo.”

Ese gesto mínimo contenía la misma filosofía que había percibido en Shibusawa: pensar en el otro antes que en uno mismo, no como sacrificio, sino como una forma de asegurar el buen funcionamiento de todos.

Si yo me hubiese tomado más tiempo con mis amigos probablemente hubiera llegado tarde, demorando a todos en el comienzo del acto, o quizás obligando a alguno de mis colegas a presentar por mí. Riesgo moral.

Podríamos haber ocupado el mejor lugar del estacionamiento, podíamos hacerlo, no había nada de malo en eso, pero obligábamos a quienes llegaban después a tomarse más tiempo para entrar. Fuerza moral.

Priorizar el funcionamiento colectivo fue el factor decisivo que hizo de Shibusawa el empresario más exitoso de la historia de Japón. Inteligencia moral.

Hoy Japón reconoce a Shibusawa en su billete de 10.000 yenes, recordando al empresario y banquero que mostró que la prosperidad más duradera no se construye solo con capital, sino con valores.

Ingeniería Frugal

El término frugal engineering surgió en India para describir un modo de innovar que nace de la escasez.

Los autores Navi Radjou, Jaideep Prabhu y Simone Ahuja lo popularizaron en Frugal Innovation: How to Do More with Less (2012), mostrando cómo empresas indias alcanzaban resultados extraordinarios con recursos mínimos.

“La innovación frugal no es hacer más con menos dinero; es hacer mejor con lo que se tiene.”

Podría enfocarme en muchos aspectos en los que la innovación frugal se adapta a la ingeniería industrial o la gestión industrial pero quiero enfocarme en un ejemplo para ir de lo particular a lo general. Iré abordando otros aspectos más adelante.

El caso más emblemático de la Ingeniería Frugal fue el Tata Nano, en 2012 cuando se lanzó era el auto más económico del mundo.

Pero su valor no estaba en el precio, no era una versión simplificada de un modelo caro, sino un diseño con un propósito específico,  para un usuario específico.

La manera tradicional de desarrollar una estrategia de venta de un auto es diseñar el tope de gama y reducir costos sacándole accesorios a las versiones más económicas. Así el motor se dimensiona para tener aire acondicionado pero la versión base no lo tiene, las puertas se diseñan para tener levanta cristales eléctricos pero se reemplazan por otros sistemas en sus versiones más bajas, el lugar de la radio se reemplaza por una tapa ciega sin ninguna funcionalidad.

Así el auto base resulta tener un motor sobredimensionado, una puerta más robusta de lo necesario o incluso un lugar reservado para la radio pero inutilizado.

La genialidad del TATA Nano fue orientar todos los esfuerzos en satisfacer la movilidad sin sobrecostos ocultos. 

En gestión industrial pasa algo parecido, el diseño de las herramientas se hace para los usuarios de "alta gama" y los usuarios Pyme deben adecuar los conceptos a sus realidades. Son escasos los ejemplos en que se escribe cómo gestionar una PyME y este es el propósito principal de este espacio.

Por un lado es razonable que así sea, las empresas más consolidadas pueden documentar mejor las lecciones aprendidas, conceptualizarlas y capitalizar esa experiencia para que otros puedan reproducirlas.

El empresario Pyme en cambio, se maneja por estimación, intuición, gestiona las oportunidades y las amenazas, tiene un propósito pero le cuesta ajustarse a un plan, cambia de estrategia constantemente y eso es más difícil de transmitir como modelo de gestión.

Vayamos a un ejemplo:

Taiichi Ohno en su libro Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988), Ohno describe cómo la eficiencia surge del flujo continuo y de la eliminación sistemática de desperdicios (muda).

Tradicionalmente se reconocen siete pérdidas principales:

1. Sobreproducción: producir más de lo que el cliente necesita.

2. Esperas: tiempos muertos entre operaciones o decisiones.

3. Transporte: movimientos innecesarios de materiales.

4. Procesos innecesarios: operaciones que no agregan valor.

5. Inventario: exceso de materiales o productos en proceso.

6. Movimientos: gestos innecesarios de los operarios.

7. Defectos: retrabajos, desperdicio y pérdida de confianza.

 Aunque se atribuyen a Ohno, no estoy seguro que él haya fijado el número siete como definitivo.
En sus textos, el concepto de “desperdicio” es abierto y evolutivo.
Pero la cifra se consolidó con fines pedagógicos y desde 1988 no ha cambiado.

No es mi objetivo cuestionar en nada las pérdidas propuestas por el sistema de producción de Toyota pero sí observar que son conceptos diseñados para una industria ensambladora con la fortaleza de condicionar a clientes y proveedores.

La realidad de las pymes manufactureras es otra —con equipos pequeños, recursos finitos— emergen nuevos tipos de pérdidas que no figuran en los manuales clásicos.

8. Pérdida por mal uso de materias primas

En la industria textil hay software específico para optimizar el corte en una tizada, en una empresa de calzado la rentabilidad está definida principalmente por el cortador de cuero, en una industria metalúrgica usar rollos de alambron en lugar de barras reduce muchísimo los recortes y esto se podría extrapolar a corte de chapa, a bobinas de etiquetas, a carpinterías, etc. No caben dentro de la clasificación de pérdida para Toyota porque no es una industria manufacturera pero es muy importante considerarlo en una Pyme. A riesgo de equivocarme, la tonelada de acero ronda los U$S 800 mientras que el precio del descarte esa misma materia prima (chatarra) puede caer entre un 70 a un 90% por lo tanto no optimizar los cortes puede tener consecuencias importantes.

9. Pérdida por puesta a punto

Si bien Toyota aborda este tema muy exactamente con la herramienta SMED, podríamos decir que lo incluye indirectamente dentro de "esperas", "tiempos muertos", traslados innecesarios. Pero no incluye las pérdidas asociadas al material necesario para poner a punto la máquina, podría ser significativo que se necesiten 5 metros de tela para calibrar una estampadora o 50  metros de tela. Poner a punto una inyectora podría necesitar 200 gr de Poliamida o 1 kgr. Muchas veces los moldes deben precalentarse para comenzar a operar y evitar daños, cuánta energía se consume para asegurar la operación segura sin derrochar de más.

Estos son sólo 2 ejemplos de tantos que podría ensayar para agregar o quizás proponer una clasificación distinta pero el concepto más importante es diseñar la gestión para un propósito y no adoptar soluciones que hicieron exitosas a otras empresas. No hay duda que estudiar estos casos y adaptar algunos conceptos es importante pero entender de dónde vienen es necesario para no perder el foco de nuestra realidad.

Tanto el sistema de producción Toyota como la Ingeniería Frugal comparten la convicción de que la calidad no proviene del gasto, sino del propósito.

Hacia una gestión frugal

El desafío para nuestras PyMEs no es copiar los métodos, sino interpretarlos desde nuestra propia experiencia. Definir un propósito y gestionar las oportunidades y las amenazas que nos conectan de manera más eficiente con ese propósito.

La gestión frugal no busca abaratar, sino repensar, encontrar valor en lo esencial, optimizar lo disponible y diseñar soluciones que tengan sentido en cada contexto. Ahí es donde la gestión deja de ser una receta para convertirse en una práctica viva de adaptación y propósito.

La economía "real" ocurre en la mesoeconomía

Aunque solemos hablar de “LA economía” en términos macroeconómicos —tipo de cambio, PBI— o microeconómicos —costos, precios—, la economía real se juega en un nivel intermedio: la mesoeconomía.

Ese es el territorio donde la macro transiciona a micro, donde los esfuerzos individuales se vuelven procesos colectivos.
La mesoeconomía estudia esos mecanismos intermedios que articulan ambos mundos.

Es allí donde se entrelazan los actores, las instituciones y las reglas que permiten que la producción funcione, los parques industriales, las cámaras sectoriales, los institutos tecnológicos, los bancos de desarrollo, los gobiernos locales, las universidades son los actores visibles de la mesoeconomía pero hay actores invisibles o al menos sin una identidad institucional y por lo tanto sin un "gobierno" estructurado, son las cadenas de valor o como me parece más apropiado las redes de valor.

¿Por qué redes y no cadenas? Las cadenas de valor, o cadenas de abastecimiento son una simplificación, un modelo, que nos permite entender y visualizar que de un proveedor pasa a otro y a otro hasta llegar al consumidor. Pero esto no funciona así en la realidad, si un proveedor comparte clientes de dos sectores distintos (algo mucho más común que una cadena lineal), ambos clientes compiten por disponibilidad de su proveedor con dos realidades en muchos casos muy distintas y por lo tanto un cliente condiciona al otro.

Las instituciones que habitan la mesoeconomía deberían cumplir un rol análogo al de los clubes de barrio en la vida social.

No compiten con el Estado ni con el mercado: sostienen el tejido intermedio donde las personas —o las empresas— se desarrollan.

Son espacios donde se aprenden reglas, se forman capacidades y se construye confianza.

Cuando la macroeconomía es inestable y las empresas individuales no pueden absorber el impacto, son esas instituciones —INTI, cámaras, universidades, municipios— las que amortiguan los choques y preservan la continuidad productiva.

El desafío central: gobernar la red

El problema más importante de la mesoeconomía es que “el equipo” es la red de valor, y son muy pocos los casos —en general, grandes empresas tractoras— donde existe un propósito común alineado para toda la red de suministros.

Son pocos los empresarios que logran mirar uno o dos anillos hacia adelante, atrás o al costado para anticipar decisiones estratégicas.
Y son aún menos los que intentan aportar valor al consumidor final, más allá de satisfacer únicamente a sus clientes directos.

Del efecto látigo al efecto corona

En la teoría de las cadenas de valor es muy conocido el efecto látigo (bullwhip effect):
Pequeñas variaciones en la demanda se amplifican a medida que se retrocede por la cadena —minoristas, distribuidores, fábricas, proveedores—, generando oscilaciones crecientes de pedidos, inventarios y precios.

Imaginemos una cadena de valor formada por cuatro eslabones:

Consumidor final → Minorista → Mayorista → Fábrica → Proveedor de insumos

Durante varios meses, el consumidor compra de manera estable 1.000 unidades por semana de un producto determinado.
De repente, por una promoción o un cambio de hábitos, la demanda aumenta apenas un 10 %: pasa de 1.000 a 1.100 unidades.

A partir de ese pequeño cambio, ocurre lo siguiente:

Consumidor final

Compra 1.100 unidades +10 %

Minorista

No quiere quedarse sin stock, pide un 15 % más al mayorista

1.265 unidades +26,5 %

Mayorista

Observa aumento, repone un 20 % adicional a fábrica

1.518 unidades +51,8 %

Fábrica

Para evitar faltantes, planifica producción +30 % y encarga más insumos

1.973 unidades +97,3 %

Un incremento real de apenas 10 % en la demanda final se convierte, en el origen de la cadena, en casi el doble de pedidos.

Este fenómeno —conocido como efecto látigo o bullwhip effect— surge por varios factores combinados:

• Retrasos en la información (cada actor ve solo su cliente inmediato).

• Políticas de stock de seguridad.

• Lotes de pedido grandes para aprovechar costos fijos.

• Reacciones emocionales o de desconfianza (“por las dudas, pido más”).

Consecuencias del efecto látigo

• Sobrecostos por producción y almacenamiento innecesarios.

• Pérdida de coordinación en la planificación.

• Oscilaciones de empleo y horas extras en fábrica.

• Desperdicio y obsolescencia por exceso de inventario.

• Ineficiencias acumuladas que encarecen todo el sistema.

Este ejemplo clásico muestra una propagación lineal de la perturbación: cada actor reacciona al anterior, y la oscilación crece en un solo sentido.

Pero en la economía "real" —entre comillas porque está llena de subjetividades -- no sólo se propaga linealmente sino que un competidor al ver un aumento de precios también lo hace y la propagación resulta en todas direcciones. el efecto corona.

 El efecto corona como modelo de propagación económica

El término “efecto corona” remite a la imagen física de una onda que se expande en círculos concéntricos.
En la red productiva, cada empresa es un nodo de esa superficie, una perturbación —sea un aumento de precios, una mejora tecnológica o una ruptura logística— no viaja en línea recta, sino en múltiples direcciones, afectando distintos sectores y territorios.

La magnitud de esa propagación depende de:

• la posición del nodo (si es proveedor clave o periférico),

• la densidad de vínculos (cantidad de sectores conectados),

• La capacidad institucional de amortiguar los impactos (presencia o ausencia de políticas meso).

• La calidad de la información con la que contamos

El rol de la mesoeconomía frente al efecto corona

La mesoeconomía es precisamente el ámbito donde estos impactos pueden amortiguarse, redistribuirse o transformarse en oportunidades.

Cuando el entramado institucional está fuerte —INTI, cámaras, clusters, parques industriales, universidades, bancos de desarrollo, pero sobre todo el partido lo juegan los actores involucrados en agregar valor a la producción y son ellos los que deben estar comunicados y pensar estrategias de articulación para amortiguar las fluctuaciones y convertirlas en aprendizaje.
Cuando ese tejido está débil o desarticulado, el mismo impacto se convierte en crisis sistémica, subas de precios, rupturas de stock, pérdida de competitividad e incluso inflación.

La estabilidad de la economía real no depende solo de las políticas macroeconómicas, sino de la calidad del tejido mesoeconómico que une a los actores.

En última instancia, el desarrollo no depende solo de tener grandes políticas o empresas exitosas, sino de tener una red viva de cooperación, donde la energía de cada impacto se redistribuya y se convierta en aprendizaje colectivo.

1. La economía que vibra en la red

El artículo anterior sobre mesoeconomía generó muchas repercusiones.
Algunos lectores me escribieron para contar cómo comenzaron a mirar sus empresas no como unidades aisladas, sino como nodos dentro de una red de valor. Esa es precisamente la idea: entender que la economía real no ocurre “en los extremos” (macro o micro), sino en la trama intermedia, donde los vínculos, la confianza y las reglas compartidas definen la productividad colectiva.

Ahora quiero profundizar en cómo se propagan los efectos dentro de una red industrial: qué fenómenos se amplifican, cuáles se disipan y por qué algunas mejoras no logran transmitirse a toda la cadena.

2. El modelo japonés: Keiretsu

En su uso económico-empresarial, Keiretsu se refiere a un conjunto de empresas independientes que están vinculadas mediante relaciones comerciales estrechas y, en muchos casos, participaciones accionarias cruzadas. 

¿Cómo funciona?

Algunos de los mecanismos característicos son:

• Participaciones cruzadas: las empresas miembros del grupo poseen (pequeñas) participaciones unas en otras, lo que fortalece la cohesión.
  
  

• Banco “núcleo” del grupo: en muchos casos, un banco actúa como casa matriz financiera, facilitando créditos, apoyos y coordinando.
  
  

• Relaciones de suministro, distribución y comercio preferencial entre los miembros del grupo, favoreciendo la estabilidad y la confianza mutua.
  
  

• Protección frente a adquisiciones externas y volatilidad del mercado: al estar integrados y “cerrados”, puede haber mayor estabilidad a largo plazo. 

Estas características tienen necesariamente una ambigüedad implícita, el consolidarse como un bloque rígido, permite que puedan trabajar las ineficiencias en conjunto, planificar las inversiones, distribuir el costo de las innovaciones pero también puede dar lugar a una menor presión competitiva interna, lo que puede generar ineficiencias o rigidez para adaptarse a los cambios.

Por esto Japón fue pionero en construir redes empresariales basadas en valores antes que en contratos.

El modelo del Keiretsu –esas alianzas duraderas entre fabricantes, proveedores, bancos y distribuidores– no era simplemente una arquitectura de inversión cruzada, sino una ética compartida de cooperación y largo plazo.

Sus principios eran simples pero poderosos:

• Compartir objetivos y estándares.
  
  

• Comunicar problemas sin ocultarlos.
  
  

• Resolver juntos los defectos, no castigar.
  
  

• Compartir beneficios de las mejoras de productividad.
  
  

• Evaluar por esfuerzo y aprendizaje, no sólo resultado.

• Confianza (shinrai): los acuerdos valen por la conducta, no por el papel.
  
  

• Reciprocidad (ongaeshi): toda ayuda debe ser devuelta en otra forma.
  
  

• Autonomía (jiritsu): cada empresa conserva su identidad, aunque coopere.
  
  

• Mejora continua (kaizen): la relación se mide por cuánto crece cada parte.
  
  

Ese marco de valores permitió construir una red donde los beneficios no eran instantáneos, sino acumulativos, y donde la innovación o la calidad logradas por un proveedor se irradiaban hacia toda la red.

3. Qué se propaga (y qué no) en una red de valor

Las redes productivas, igual que los ecosistemas naturales, transmiten ciertas ondas y amortiguan otras.
Algunas variables se amplifican de manera casi automática; otras se bloquean por incentivos estructurales.

Demanda

Un aumento de ventas del cliente final

Se amplifica en cascada → efecto látigo

Mayor presión sobre inventarios y capacidad

Calidad

Mejora de procesos en un proveedor

Se propaga hacia arriba (cliente de mi cliente)

Mayor confiabilidad del producto final

Costo

Reducción de costos internos

No se propaga – los precios se mantienen

Mayor margen individual, sin efecto sistémico

Tiempo de entrega

Reducción del lead time

Se propaga parcialmente, puede beneficiar al consumidor

Mayor rotación y menor capital inmovilizado

Innovación

Desarrollo de un nuevo proceso

Requiere confianza y cooperación para difundirse

Efecto acumulativo en clústeres maduros

Podríamos decir que cada empresa tiene no sólo un cliente, sino un cliente al cuadrado —el cliente de su cliente— o incluso al cubo, si pensamos en tres anillos hacia adelante.
Una mejora en calidad o cumplimiento puede llegar hasta el consumidor final, aunque éste nunca conozca el nombre del proveedor original.

En cambio, una reducción de costos difícilmente se traduzca en menor precio, porque no existe incentivo competitivo para compartir esa ganancia: hacerlo podría incluso ser interpretado como señal de menor calidad.

Así, las redes no sólo transmiten información técnica, sino valores e incentivos. Lo que se propaga o no depende de la cultura del sistema.

4. El nodo que restringe la propagación

Toda red tiene un nodo crítico, ese eslabón que limita el flujo de beneficios.
Podemos mejorar calidad, reducir tiempos y elevar la confianza, pero si existe un proveedor, un nodo en la red, que no comparte los mismos incentivos, la onda se atenúa allí.

Muchas veces ese “nodo débil” define la performance de toda la red.
En física de sistemas sería el punto de mayor resistencia; en gestión industrial, el cuello de botella.
A menudo no se trata del más pequeño ni del menos tecnológico, sino, como refiere Mckinsey en este artículo es actor que no sigue la misma estrella polar.

Identificarlo y acompañarlo es, entonces, parte del nuevo kaizen mesoeconómico: mejorar no sólo procesos, sino vínculos.

Algunos ejemplos

Exportar botellas en vino (propagación de la calidad en la red)

Durante el proyecto Kaizen Tango, que alguna vez lideré, intentamos fortalecer algunas bodegas para exportar vino a Japón, en el INTI y un equipo de expertos japoneses detectamos un fenómeno interesante.
El vino —enológico y sensorialmente— era excelente. Pero había una barrera invisible: la botella.

Para el vino argentino competir en Japón por precio es casi imposible, por lo tanto la estrategia era posicionar el vino como una experiencia gastronómica completa asociado a la carne argentina.
El consumo principal ocurre en restaurantes, donde la etiqueta, el peso, la textura del vidrio y el sonido del descorche son parte del ritual.
El vino debía “sentirse japonés” en su sobriedad, elegancia y proporción.

El problema no estaba en la bodega, sino un eslabón más atrás: el proveedor de botellas.
Una empresa nacional, con buena tecnología y calidad constante, pero sin conciencia de su papel en la cadena exportadora.
No se percibía a sí misma como “exportadora”, aunque su producto llegaba, indirectamente, a Tokio o Kioto dentro de cada botella que llenaba la bodega.

Esa desconexión era cultural más que técnica:

el proveedor no veía al cliente de su cliente.

Su frontera terminaba en la bodega, cuando en realidad era parte de un ecosistema que incluía distribuidores, restaurantes y consumidores japoneses.

La consecuencia era que la calidad no se propagaba completamente.
El vino cumplía con los estándares, pero la botella —demasiado pesada, o con imperfecciones de diseño— limitaba el posicionamiento en el segmento gourmet.
El valor creado en el vino se detenía en el nodo anterior.

Cuando el proveedor comenzó a participar en las reuniones del programa, entendió que su producto no era “una botella”, sino un componente de una experiencia sensorial internacional.

Pasando de lo particular a lo general, ningún producto puede ser mejor que su materia prima, si los proveedores de materias prima no mejoran, es muy difícil que la calidad mejore en instancias posteriores. La calidad se propaga fuertemente.

La mejora que no se mueve (la eficiencia que no se propaga)

En el mismo mercado automotor conviven dos empresas:
La empresa T, reconocida por su eficiencia operativa y dominio de la cadena de valor, y la empresa F, que compite en el mismo segmento pero con procesos más convencionales y mayores ineficiencias.

Ambas producen autos comparables y los venden en un mercado donde el precio final está determinado por el poder adquisitivo del consumidor.
No pueden fijar precios arbitrariamente: el mercado funciona como un campo gravitacional donde cada actor orbita en torno a una referencia.

La paradoja de la eficiencia

La empresa T ha invertido durante décadas en estandarización, just-in-time, desarrollo de proveedores y mejora continua.
Gracias a eso, sus costos unitarios son sensiblemente menores que los de su competidora.
Podría vender al mismo precio que F y obtener un margen más alto, o bajar el precio y ganar participación de mercado.

Sin embargo, la pregunta clave es:

¿Qué incentivos tendría para resignar rentabilidad para que el consumidor se beneficie de su eficiencia?

En teoría, la competencia perfecta forzaría a trasladar las mejoras a los precios.
Pero en la práctica, la competencia es imperfecta y la percepción de valor juega un papel decisivo.
Si T redujera su precio de forma agresiva, muchos consumidores interpretarían que el auto “ya no es el mismo”, que “algo le bajaron”.
La calidad percibida se deteriora cuando el precio cae por debajo del umbral del segmento.

Por eso, en sectores donde el precio es también señal de estatus o confianza, las mejoras internas no se traducen automáticamente en menores precios.
La eficiencia se convierte en rentabilidad.

El incentivo invisible

La lógica empresarial le indica a T que debe mantener los precios, preservar la rentabilidad y reinvertir en innovación o marca.
Su incentivo no es bajar el precio, sino capitalizar la ventaja operativa.
Mientras F siga vendiendo a precios similares, no hay presión competitiva para que T comparta el beneficio de su mejora.

El resultado es una red donde la eficiencia se detiene en el nodo que la produce.
La cadena de valor no la absorbe ni la transmite.
El consumidor final no percibe el ahorro ni el sistema se vuelve más accesible o inclusivo.
La mejora queda encapsulada como ganancia privada.

La red como sistema de anclajes

En la teoría de redes económicas, cada cadena tiene anclajes estructurales:
factores que impiden que ciertos efectos se propaguen.
En este caso, los anclajes son tres:

1. El anclaje del mercado: los precios se fijan por capacidad de pago, no por costo real.
   
   

2. El anclaje simbólico: el precio comunica calidad; reducirlo puede erosionar el valor percibido.
   
   

3. El anclaje estratégico: las empresas maximizan beneficio, no bienestar sistémico.
   
   

Mientras esos anclajes existan, la eficiencia operativa no se traduce en eficiencia social.
La mejora en costos se convierte en una “onda muerta”: no se propaga, se acumula.

5. La lectura mesoeconómica

Desde la perspectiva mesoeconómica, esto muestra que no todas las mejoras son transmisibles.
Así como la calidad puede expandirse aguas arriba (beneficiando al “cliente al cuadrado”), la eficiencia en costos no tiene cauce natural de transmisión.
Requiere mecanismos institucionales o culturales para redistribuir sus efectos: competencia real, regulación, cooperación o estrategias colectivas de precio justo.

En el fondo, el sistema productivo no falla por falta de productividad, sino por falta de canales de propagación del valor creado.
El desafío mesoeconómico no es producir más, sino asegurar que lo que se mejora en un nodo no se pierda en otro.

6. La resonancia como forma de desarrollo

En el fondo, el desarrollo no es acumulación sino propagación de virtudes.
Las economías crecen cuando las mejoras se distribuyen, cuando la innovación de uno se convierte en impulso del conjunto.
Por eso, más que medir productividad, deberíamos medir capacidad de resonancia:
cuánto de lo bueno que ocurre en un punto de la red logra llegar a los demás.

En esa medida, la mesoeconomía no es sólo el espacio de articulación entre actores, sino el territorio donde el valor se amplifica.

Una arqueología del espíritu japonés de la mejora continua antes de la revolución industrial

El desarrollo industrial de Japón es la cristalización moderna de una tradición de siglos: ética del trabajo, humildad, repetición disciplinada, imperfección creativa y mejora paciente.
El Japón preindustrial ya practicaba Kaizen —sin llamarlo así— desde la Edad Media.

¿Qué hizo del Kaizen un movimiento de productividad? ¿La metodología, la cultura, la actitud, la filosofía de vida o la narrativa?

Cuando en Occidente se cuenta la historia del “milagro japonés”, se repite una narrativa simplificada: Deming llegó a Japón después de la guerra, enseñó el control estadístico de procesos y el país se transformó en una potencia industrial.
Pero esa versión es superficial y, en cierto sentido, injusta tanto para Deming como para Japón.
La verdad es más profunda y reveladora.

El extranjero - La cultura

Cosme de Torres y los primeros indicios de una cultura de mejora continua (siglo XVI)

Cosme de Torres ya escribía en sus cartas rasgos que hoy conoceríamos como el fundamento de Kaizen: la necesidad de preguntar, la búsqueda de razones, el gusto por entender la causa de las cosas, la comparación crítica de doctrinas.

Cosme de Torres (1510–1570), uno de los primeros misioneros europeos que vivió en Japón, dejó una serie de cartas que hoy son documentos excepcionales para comprender cómo era la sociedad japonesa del siglo XVI. Y lo que más le sorprendió no fue la política, ni los templos, ni la arquitectura: fue la curiosidad intelectual de los japoneses.

Torres relata que los japoneses:

• “preguntaban mucho”,

• reunían a decenas de personas “solo para oír y preguntar”,

• debatían temas de alma, moral y origen del mundo,

• ponían a prueba los argumentos de los misioneros.

Esta actitud, compara Torres, no la había visto en ningún otro pueblo asiático en el que había predicado.

En su célebre carta de 1551 escribe:

“Son hombres de muy altos y agudos ingenios, y se dejan gobernar por la razón.”

Esto es clave: Torres descubre que no están dispuestos a aceptar doctrinas por obediencia; exigen razones, no autoridad.

Torres resume su experiencia en una frase que debería estar en cualquier libro de Kaizen:

“Están con nosotros largo rato, oyendo y preguntando, porque se huelgan de entender la causa de las cosas.”

Francisco Javier, en cartas a Europa entre 1549 y 1551, escribe:

“La gente que acá tenemos es la más deseosa de saber que he visto.”

Y en crónicas posteriores se repite el retrato:

“Tienen los japoneses gran afición a disputar y preguntar, y no se contentan sin muy cumplida razón.”

El agricultor - La cultura

Ninomiya Sontoku (1787–1856)

Sontoku era un personaje japonés que cargaba leña en la espalda mientras leía un libro —al menos así se lo representa en todas sus esculturas— y que transformó el trabajo agrícola y la economía rural en el Japón del siglo XIX.

Qué transformó en el trabajo agrícola

Sontoku creó un sistema llamado Hotoku, basado en:

• ahorro comunal,

• crédito mutuo,

• productividad agrícola,

• reforestación y manejo de suelos,

• trabajo colectivo.

Su metodología regeneró aldeas arruinadas por malas cosechas o deudas.
Las mejoras de Sontoku crearon las bases rurales para la posterior modernización Meiji.

Por qué a veces se lo llama “abuelo del capitalismo japonés”

Porque sus ideas de:

• disciplina,

• ahorro,

• reinversión,

• cooperación comunitaria,

• responsabilidad moral del trabajador,

formaron el ethos económico rural que permitió a Japón pasar del feudalismo a la economía moderna.

Shibusawa Eiichi (el padre del capitalismo japonés, de quien ya hablamos en el Artículo 1) admiraba a Sontoku y tomó elementos de su ética para su propio modelo empresarial.

El artista - La Actitud

HOKUSAI: EL MAESTRO QUE PRACTICÓ KAIZEN ANTES DE QUE EXISTIERA

Katsushika Hokusai (1760–1849), autor de La Gran Ola de Kanagawa y de cientos de obras, vivió un largo proceso de perfeccionamiento progresivo, tan obsesivo, humilde y persistente que hoy puede leerse como una filosofía de mejora continua.

Hokusai fue, literalmente, el artista que mejoró todos los días durante 70 años.

1. La idea más famosa de Hokusai sobre la mejora continua

En un prólogo que escribió a los 75 años, Hokusai dijo:

“A los seis años ya tenía la manía de dibujar cosas.
A los cincuenta había producido una gran cantidad de dibujos,
pero nada de lo que hice antes de los setenta vale la pena mencionar.
A los setenta y tres, por fin comencé a entender la estructura real de los animales, plantas y cosas.
Si sigo así hasta los 90, llegaré a la esencia de las cosas.
A los 100, seguramente habré llegado a un estado divino del arte.”

Esta frase es puro Kaizen:

• insatisfacción continua,

• humildad frente al propio trabajo,

• compromiso de 100 años,

• metas de largo plazo,

• orientación al proceso, no al resultado.

Pero continúa...

“Me convertiré en un verdadero artista a los 110.”
“A los 110 años, cada punto y cada línea que trace estará vivo.”

Esa proyección extrema al futuro revela dos cosas típicas de Kaizen:

• insistencia ilimitada en mejorar,

• ausencia total de complacencia.

Hokusai siente que nunca llega, siempre está aprendiendo. Es un inconformismo positivo: no genera frustración, sino ganas de progresar constantemente.

El método Hokusai → un Kaizen artístico

Podemos resumir su práctica así:

• Estudió a maestros, copió, repitió, reconstruyó. Obsesión por la anatomía, la naturaleza, la geometría.

• Dibujaba todos los días. Miles de croquis, pruebas, iteraciones.

• Autocrítica feroz: consideraba mediocre al 95% de su obra, aun cuando él mismo era inspiración para Van Gogh, Monet y otros grandes pintores de Europa.

• Cambios constantes de estilo, técnicas nuevas, reinvención permanente.

Prácticamente un PDCA artesanal del período Edo.

Wabi-sabi . La filosofía

Cómo un concepto estético del siglo XVI anticipa la lógica del Kaizen moderno

Cuando estábamos diseñando el proyecto JICA-INTI que finalmente se llamó Kaizen TANGO, yo tenía otra palabra en la cabeza: Wabi-sabi. Había descubierto el concepto y me parecía tremendamente poderoso para representar una idea esencial de la mejora continua: hacer visible el defecto, no ocultarlo; revelarlo sin vergüenza; integrarlo al proceso de mejora para crear algo mejor que lo original.

Era una metáfora perfecta para nuestra industria:
en lugar de tapar el problema, lo mostramos; en lugar de castigar el error, lo estudiamos; en lugar de esconder el desvío, lo convertimos en guía.

¿Qué es exactamente wabi-sabi?

El término combina dos conceptos antiguos:

Wabi (侘):
– la belleza de lo simple, lo rústico, lo modesto
– la dignidad de lo no perfecto
– la serenidad de aceptar lo que es

Sabi (寂):
– la belleza del desgaste, de la pátina
– el valor del tiempo, del envejecimiento
– la presencia de la huella, de la cicatriz

Juntos, wabi-sabi significa:

Aceptar la imperfección, honrarla y construir partir de ella.

En vez de ocultar la falla, la celebran como parte de la historia del objeto.
Es la filosofía detrás del kintsugi: reparar una vasija rota con oro para que la grieta se convierta en la parte más valiosa.

La idea central del wabi-sabi es exactamente la misma que sostiene al Kaizen:

• mostrar la falla, no ocultarla;

• estudiarla, no castigarla;

• hacer algo mejor a partir de ella, no negarla.

Mucho antes de que Shingo hablara de Jidoka o Ohno de Muda, el Japón preindustrial ya había desarrollado una estética entera dedicada a mirar el defecto sin vergüenza.
El wabi-sabi enseñaba a revelar la grieta y a construir belleza sobre ella.
Quizás por eso, cuando el Kaizen llegó después de la guerra, no cayó en terreno estéril: ya existía una sensibilidad cultural entrenada para aceptar, observar y transformar el error.

Aprender del mundo: las misiones Meiji

Durante la era Meiji, el Estado había mandado misiones enteras a Europa y Estados Unidos. La más famosa, la misión Iwakura, viaja en 1871 con más de cien funcionarios, técnicos y estudiantes para estudiar fábricas, escuelas, ferrocarriles y parlamentos.
Y, además de esas grandes delegaciones, hubo pequeños comandos de aprendizaje: grupos de cinco o diez ingenieros formándose en metalurgia, maquinaria y química en Alemania, Inglaterra o Estados Unidos, para luego volver y adaptar esas tecnologías al contexto japonés.

Es decir: Japón ya sabía aprender del exterior.
Ya lo había hecho y con bastante éxito: construyó ferrocarriles, astilleros, siderurgia, sistema educativo moderno.
No le faltaba experiencia en “mandar gente a ver qué hacen los otros”.

¿Por qué tenía que venir Deming a Japón? - La Narrativa

Japón ya había aprendido del mundo durante la era Meiji: envió delegaciones enteras y grupos de ingenieros a Europa y Estados Unidos para copiar y adaptar tecnología. Esa estrategia funcionó para construir fábricas. Pero después de la Segunda Guerra Mundial, el problema no era técnico: era político.

Japón necesitaba reconstruir legitimidad, confianza internacional y acceso a mercados, especialmente con su antiguo enemigo, ahora potencia hegemónica. Por eso, en vez de enviar japoneses a estudiar afuera, dejó que Estados Unidos enviara a Deming y se atribuyera parte del renacimiento industrial japonés.

Fue un movimiento de judo geopolítico:

EE. UU. aparecía como “mentor” y modernizador.

Japón obtenía credenciales comerciales y un relato aceptable para vender en Occidente.

Deming trajo el método estadístico, pero Japón ya tenía la cultura de mejora: disciplina artesanal, wabi-sabi, shokunin, tradición de aprendizaje y curiosidad racional.

Los japoneses lo legitimaron (JUSE, Ishikawa, Koyanagi), adoptaron sus técnicas desde la alta dirección y convirtieron sus ideas en instituciones: Círculos de Calidad, Mes de la Calidad, Premio Deming.

Deming no creó Kaizen:

su método se encontró con una cultura que llevaba siglos preparada para aplicarlo.

Japón no necesitaba un padre.

Necesitaba un socio VENCEDOR. Como vimos en la capítulo 1 de Inteligencia Moral, Shibusawa proponía asegurar primero el éxito de su socio, luego el suyo propio.

Esa alianza simbiótica permitió que EE. UU. dijera “nosotros ayudamos a Japón” y que Japón se insertara en el mundo como una potencia industrial legítima.

Epílogo: Kaizen, Japón y la narrativa pendiente de la industria argentina

Si algo deja claro la historia japonesa es que no alcanza con tener fábricas, técnicas y talento: hace falta también una narrativa coherente con el contexto geopolítico de quienes somos y qué vamos a hacer. Japón no sólo desarrolló su industria; construyó un relato: el país que se reconstruye con disciplina, que aprende del mundo, que mejora cada día y que convierte la derrota en motor de perfeccionamiento. Ese relato fue tan importante como las cartas de control o el Premio Deming.

Argentina también tiene una historia industrial, pero fragmentada: oleadas entre sustitución de importaciones a "el granero del mundo" en medio pymes creativas que sobreviven a todas las crisis, redes técnico–productivas, cooperativas, ingenieros e institutos que sostienen capacidades en silencio. Hay material narrativo, pero todavía no hemos hecho con eso lo que Japón hizo con su Kaizen: ordenarlo, nombrarlo, convertirlo en identidad compartida.

Si queremos una industria nacional fuerte, no alcanza con transferir herramientas de calidad o copiar modelos asiáticos. Necesitamos reconocer nuestros propios “shokunin” anónimos, nuestras trayectorias de mejora en contextos hostiles, nuestras redes de aprendizaje entre empresas, sindicatos, universidades e instituciones técnicas. En otras palabras, necesitamos construir un Kaizen argentino, apoyado en nuestra historia y nuestras prácticas, no solo en manuales importados.

Japón muestra que la técnica se puede comprar, pero la cultura y la narrativa se tienen que construir.

El desafío para Argentina no es solo mejorar procesos: es contarnos a nosotros mismos, de manera consistente y honesta, qué queremos hacer y para quién. Solo así la industria deja de ser un capítulo suelto de la economía y se convierte en un proyecto de país.